去中心化的組織變革趨勢
在zai企qi業ye人ren員yuan管guan理li中zhong，激ji勵li問wen題ti關guan係xi到dao最zui終zhong的de績ji效xiao。但dan激ji勵li不bu隻zhi是shi人ren性xing化hua的de關guan懷huai和he愛ai護hu，隻zhi有you通tong過guo製zhi度du化hua的de方fang式shi落luo實shi激ji勵li，才cai能neng發fa揮hui激ji勵li的de作zuo用yong。更geng多duo的de時shi候hou，員yuan工gong“自掃門前雪”本質上源於企業的組織管理問題，當組織的獎懲製度指向的利益體係是個人與組織集體相互分離，員工“事不關己高高掛起”的心態就不可避免。
隨著組織的不斷擴大，信息的快速傳遞受阻，領導和高層作為”管理“的中心，與員工的距離越來越遠，在規模和層級不斷擴展的情況下，這種傳統的“強管理“、”強集權“弊端越來越明顯，組織的“去中心化”也越來越成為一種呼聲——將管理轉變為賦能型治理，轉變中心化的組織模式，不斷動員基層業務員工。
去中心的生存哲學:學習細胞的自適應
組織“去中心化”的(de)一(yi)種(zhong)思(si)路(lu)是(shi)把(ba)大(da)組(zu)織(zhi)分(fen)化(hua)為(wei)能(neng)夠(gou)獨(du)立(li)決(jue)定(ding)的(de)小(xiao)組(zu)織(zhi)。如(ru)果(guo)將(jiang)傳(chuan)統(tong)大(da)型(xing)組(zu)織(zhi)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)比(bi)作(zuo)大(da)樹(shu)，所(suo)有(you)的(de)末(mo)端(duan)分(fen)支(zhi)都(dou)依(yi)賴(lai)於(yu)大(da)樹(shu)中(zhong)心(xin)組(zu)織(zhi)的(de)供(gong)養(yang)，那(na)麼(me)去(qu)中(zhong)心(xin)組(zu)織(zhi)則(ze)是(shi)獨(du)立(li)的(de)細(xi)胞(bao)結(jie)構(gou)，能(neng)夠(gou)自(zi)主(zhu)獨(du)立(li)的(de)運(yun)行(xing)。在(zai)這(zhe)樣(yang)的(de)組(zu)織(zhi)模(mo)式(shi)下(xia)，員(yuan)工(gong)不(bu)再(zai)是(shi)大(da)樹(shu)末(mo)梢(shao)的(de)點(dian)，而(er)是(shi)自(zi)組(zu)織(zhi)細(xi)胞(bao)中(zhong)的(de)一(yi)分(fen)子(zi)，也(ye)自(zi)然(ran)而(er)然(ran)就解決了激勵不足的問題。
去qu中zhong心xin化hua的de生sheng存cun哲zhe學xue是shi學xue習xi細xi胞bao的de自zi適shi應ying，解jie決jue個ge分fen化hua的de小xiao組zu織zhi的de自zi治zhi和he連lian接jie。這zhe種zhong全quan新xin的de組zu織zhi架jia構gou超chao出chu了le傳chuan統tong的de管guan理li學xue理li念nian，這zhe種zhong組zu織zhi模mo式shi的de實shi踐jian者zhe同tong樣yang來lai源yuan於yu一yi個ge在zai隻zhi求qiu在zai商shang業ye叢cong林lin中zhong生sheng存cun，不bu顧gu傳chuan統tong的de條tiao條tiao框kuang框kuang限xian製zhi的de“經營原始人”——稻盛和夫。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式會社( 即現在京瓷株式會社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會社) 這兩家世界500 強企業的創始人。他與鬆下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被並稱為日本“經營四聖”, 是四聖中目前唯一健在的一位, 還被譽為“當代的鬆下幸之助”。[1]
阿米巴的組織模式
作zuo為wei企qi業ye經jing營ying者zhe，稻dao盛sheng和he夫fu不bu是shi德de魯lu克ke式shi的de管guan理li學xue家jia，他ta的de經jing營ying理li念nian產chan生sheng於yu最zui真zhen實shi的de企qi業ye經jing營ying實shi踐jian，是shi對dui市shi場chang變bian化hua和he消xiao費fei者zhe需xu求qiu觀guan察cha的de產chan物wu。可ke以yi說shuo這zhe是shi一yi種zhong最zui為wei原yuan始shi和he簡jian單dan的de解jie決jue問wen題ti的de方fang式shi，因yin為wei所suo有you的de答da案an是shi從cong解jie決jue問wen題ti開kai始shi的de。稻dao盛sheng和he夫fu解jie決jue的de問wen題ti是shi在zai大da規gui模mo企qi業ye中zhong如ru何he有you效xiao協xie調tiao和he分fen工gong，治zhi療liao“大企業病”，他給出的答案是“阿米巴經營模式”以及讓員工與經營者共有同一哲學的理念。
阿米巴經營是稻盛在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。通過使用“阿米巴”哲學，稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業重獲新生，包括但不限於稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空。
“阿米巴”本(ben)身(shen)實(shi)際(ji)也(ye)等(deng)同(tong)於(yu)最(zui)簡(jian)單(dan)的(de)細(xi)胞(bao)生(sheng)物(wu)，它(ta)的(de)通(tong)俗(su)說(shuo)法(fa)叫(jiao)作(zuo)變(bian)形(xing)蟲(chong)，能(neng)夠(gou)隨(sui)著(zhe)外(wai)界(jie)環(huan)境(jing)的(de)變(bian)化(hua)而(er)變(bian)化(hua)，不(bu)斷(duan)調(tiao)整(zheng)自(zi)身(shen)來(lai)適(shi)應(ying)它(ta)即(ji)將(jiang)麵(mian)臨(lin)的(de)生(sheng)存(cun)的(de)環(huan)境(jing)。因(yin)而(er)，所(suo)謂(wei)的(de)阿(e)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)方(fang)式(shi)就(jiu)是(shi)學(xue)習(xi)細(xi)胞(bao)生(sheng)物(wu)學(xue)進(jin)化(hua)的(de)自(zi)適(shi)應(ying)，把(ba)公(gong)司(si)組(zu)織(zhi)劃(hua)分(fen)為(wei)被(bei)稱(cheng)作(zuo)“阿米巴”的(de)小(xiao)集(ji)體(ti)，各(ge)個(ge)阿(e)米(mi)巴(ba)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)以(yi)自(zi)己(ji)為(wei)核(he)心(xin)，自(zi)行(xing)製(zhi)定(ding)所(suo)在(zai)阿(e)米(mi)巴(ba)的(de)計(ji)劃(hua)，並(bing)依(yi)靠(kao)阿(e)米(mi)巴(ba)全(quan)體(ti)成(cheng)員(yuan)的(de)智(zhi)慧(hui)和(he)努(nu)力(li)來(lai)完(wan)成(cheng)目(mu)標(biao)。通(tong)過(guo)這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)，生(sheng)產(chan)現(xian)場(chang)的(de)每(mei)一(yi)位(wei)員(yuan)工(gong)都(dou)成(cheng)為(wei)主(zhu)角(jiao)，主(zhu)動(dong)參(can)與(yu)經(jing)營(ying)，從(cong)而(er)實(shi)現(xian)“全員參與經營”。[2]讓員工參與經營是初級目標，預期的終極結果是提高企業經營績效，培養出堪當大任、與企業家經營理念一致的人才。
在阿米巴組織中，實現自治與連接的做法主要有三大步驟：
第一，由大化小，大組織變為各個單獨的阿米巴：打破傳統層級式組織下由上到下的壓力傳導思維，轉變成小單位的夥伴式共同經營思維，讓員工參與進企業經營，讓人人成為經營者。
第二，各阿米巴獨立核算：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；借(jie)助(zhu)於(yu)獨(du)立(li)核(he)算(suan)製(zhi)度(du)，把(ba)各(ge)個(ge)阿(e)米(mi)巴(ba)變(bian)為(wei)創(chuang)業(ye)型(xing)小(xiao)團(tuan)隊(dui)，激(ji)活(huo)基(ji)層(ceng)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)熱(re)情(qing)。在(zai)獨(du)立(li)經(jing)營(ying)體(ti)的(de)阿(e)米(mi)巴(ba)中(zhong)有(you)可(ke)能(neng)產(chan)生(sheng)拔(ba)尖(jian)的(de)經(jing)營(ying)人(ren)才(cai)。
第三，使得阿米巴之間產生交易：確保公司整體利益，在推倒傳統部門分立的高牆後，避免各個阿米巴“各自為政”或拚死競爭，而是內部的相互連接，並與外部市場連接。
其實，將大企業化大為小，交由各阿米巴組織進行“自我經營”的基礎是信任，不僅是企業對員工的信任，更是員工間相互的信任。這種信任是阿米巴得以生存的關鍵。
參考資料